Project management – Seminario dottorale a cura del prof. Giovanni Adorni

Il seminario si è tenuto venerdì 10 giugno 2016 nella sede di Lingue in Piazza Santa Sabina 2, Genova

 

Panoramica sugli strumenti che sono in utilizzo per la gestione di progetti. Seguirà un’esercitazione pratica in cui verranno applicate le metodologie viste.

 

Il project management ha in realtà radici molto profonde, poichè esistono attestazioni di pianificazioni progettuali già nei tempi antichi. Questo ha senso, se si pensa alle grandi opere che i nostri antenati hanno saputo realizzare. In queste lezioni si parla della creazione del progetto, ma non bisogna dimenticare che a questa fase segue la produzione finale del prodotto, passando per la vera e propria realizzazione, e sembra impossibile arrivare al prodotto senza pianificare come arrivarci. Ad esempio, Cesare nel De Bello Gallico parla della costruzione del ponte sul Reno durante la campagna di Gallia, spiegando perchè il ponte deve essere fatto in un certo modo per avere successo.

Si parlerà di: Progetto e Project Management, Pianificazione, Monitoraggio e controllo. In questa lezione viene preso in considerazione il primo punto, analizzandone i seguenti punti: definizioni, ciclo di vita di un progetto, individuazione delle figure coinvolte; vincoli; stakeholder; fasi di progetto.

Si parle dalla definizione di cos’è un progetto: un progetto può essere sinonimo di “piano”, “proposta”, può essere visto come sinonimo di “impegno”, o di “proiezione in avanti”.

La definizione che il professore Adorni preferisce è quella del Project Management Institute (www.pmi.org), riferimento per i professionisti che operano nel settore: “Un impegno temporaneo intrapreso con lo scopo di creare un prodotto, un servizio o un risultato che siano unici (deliverables)”. In questa definizione sono vari i punti interessanti: “temporaneo” implica che devono esserci un inizio e fine ben definiti e dobbiamo saperci muovere in questo spazio temporale (che non significa che il progetto sia di breve durata, prendiamo per esempio i progetti di esplorazione spaziale della NASA che si sviluppano su intervalli di anni); “scopo” implica che il progetto deve raggiungere degli obbiettivi; “unici” implica che questa attività non è ripetitiva nè ciclica.   

Quest’ultimo aggettivo, “unici” si riferisce ai deliverables. I deliverables sono i prodotti del progetto e sono misurabili e verificabili. Con questa parola non ci si riferisce solo al prodotto finale, ma anche ai vari risultati intermedi, che a loro volta devono essere definiti e pianificati. Tutto quello che facciamo lo facciamo avendo i deliverables come riferimento.

Il progetto ha un ciclo di vita e a un certo punto finisce. La fine del progetto può essere decretata quando si raggiungono gli obbiettivi, oppure quando è evidente che sarà impossibile raggiungerli, oppure quando il progetto non è più necessario o viene chiuso.

In questo quadro, come possiamo classificare i progetti? Innanzitutto possiamo valutare quali sono le variabili che entrano in gioco quando si sviluppa un progetto, a prescindere dal tipo.

Le variabili nella classificazione di un progetto possono essere: l’entità (più piccola, o più grande, facendo riferimento all’impegno di risorse umane e/o finanziarie necessarie per lo svolgimento del processo, all’ambito e alla diffusione geografica e quindi alla vastità dell’impatto); la complessità del progetto (intesa come varietà degli obbiettivi e di ambito); il grado di rischio del progetto (inteso come grado di novità, entità e complessità). Quest’ultimo punto implica che si renderanno necessarie delle tecniche di gestione del rischio (es. assicurazione per ridurre i rischi economici).

Passiamo quindi a considerare la vita (ciclo di vita) di un progetto. Se decidiamo di rappresentare graficamente l’andamento del nostro progetto, il primo elemento da disegnare è un asse orizzontale che è l’asse del tempo, che visualizza inizio, svolgimento, fine del progetto. A questo punto dobbiamo ricordarci che, in un progetto, abbiamo due componenti: la pianificazione e parallelamente la realizzazione. I due piani sono collegati, ma non possono non essere necessariamente corrispondenti (vale a dire che può sempre capitare un imprevisto).

Se la linea orizzontale corrisponde al Tempo, la linea verticale corrisponde all’Intensità delle Attività. Può accadere di tutto nello spazio definito, ma la curva nell’immagine rappresenta una situazione tipica.
20160610_Adorni1Gestire tutto ciò richiede l’applicazione di tecniche, senza le quali l’impresa può essere davvero complessa. Quali sono le tecniche che permettono di utilizzare tutte le fasi di vita del progetto per ottimizzarlo?

Dietro un progetto, c’è un team di persone che portano avanti varie attività. La prima figura che prendiamo in considerazione è quella del project manager. Il PM riveste un ruolo importante all’inizio, che poi decresce e risale nuovamente nella fase conclusiva.

Chi è il PM? E’ il supervisore o facilitatore del progetto, che supervisiona tutte le fasi e tutte le persone coinvolte nel progetto; deve essere competente riguardo alle leggi di riferimento che vengono toccate dal lavoro previsto per il progetto; pianifica tutte le attività; si occupa del budget; recupera le risorse (umane e non solo) necessarie; si informa sullo stato di avanzamento del progetto, monitorandolo da vicino e verificando personalmente il raggiungimento/la produzione dei deliverables intermedi; gestisce i conflitti nel gruppo e facilita la comunicazione fra le persone e fra i gruppi di lavoro. E’ la persona che, gestendo il progetto, porta a termine gli obbiettivi tramite la conoscenza e l’applicazione di tecniche di Project Management.

Il PM si muove in un mondo di vincoli, barriere di cui tenere presente e che il PM deve trasformare in strumenti per migliorare il progetto e controllare la pianificazione.

Un primo vincolo è quello dell’ambito (on specification): bisogna capire cosa deve esser fatto e come deve essere fatto, e entro quanto tempo (on time). Infatti il Tempo è il secondo vincolo. Un terzo vincolo di cui tenere conto sono i costi (on budget): il budget non dev’essere sforato. Dobbiamo mantenerci nello spazio definito da questi tre punti o rischiamo che il cliente rifiuti il prodotto, o la concorrenza ci batta, ecc.

Scendiamo un po’ più nel dettaglio. L’Ambito “consiste in ciò che deve essere fatto in termini di funzionalità e prestazioni affinché il progetto abbia successo”; capita che venga raffinato durante il corso del progetto e quindi è importante sapere applicare delle tecniche di adattamento e avere abilità nel gestire il cambiamento, ma è importante in ogni caso “partire col piede giusto”.  Quando si parla del Tempo la criticità aumenta: “può presentarsi come una data di scadenza che mette in evidenza l’urgenza” e per cui mancare quella data significa il fallimento del progetto al primo passo. I costi sono determinati dal budget stanziato per realizzare l’ambito del progetto, inteso come ammontare di soldi, risorse umane, materiali, strumenti, ecc., che si possono impiegare per il progetto.

Ci sono poi altre limitazioni, dettate da leggi locali o nazionali, restrizioni sull’uso di sostanza specifiche nei prodotti, standard internazionali, standard di settore, andamenti macroeconomici, domanda e offerta di mercato su risorse occorrenti, politiche di governo, differenze culturali, ecc.

Le rette corrispondendenti a Ambito, Costi e Tempo formano un triangolo, i cui lati sono definiti dal valore numerico corrispondente. Ovviamente, se cambiano le condizioni, cambia la forma del triangolo. Se cambio una specifica, anche le altre vengono modificate di conseguenza. Se allargo l’Ambito, devo aumentare il Tempo. Aumentando il Tempo, molto probabilmente avrò un aumento dei Costi (vedi immagine).

20160610_Adorni2Passiamo a parlare degli stakeholders. Chi sono? “Investitori, azionisti, portatori di interesse”, ovvero tutte le persone e le strutture attivamente coinvolte nel progetto o i cui interessi possono subire conseguenze dall’esecuzione o dal completamento del progetto. Dobbiamo identificare correttamente chi sono gli stakeholders e dobbiamo gestirli correttamente se vogliamo garantire la buona riuscita del progetto. Anche qui, ci sono tecniche di project management che analizzano e individuano gli stakeholders e che aiutano a gestirli. Una di queste tecniche utilizza, ancora una volta, una rappresentazione grafica per definire la Matrice di classificazione degli stakeholders di un progetto. E’ composta da due assi, una corrispondente all’interesse degli stakeholders per il progetto e l’altra al potere (influenza) che lo stakeholder può esercitare sull’impostazione del progetto.

Stakeholder marginale = Figure che vivono in modo marginale il progetto, non hanno interesse diretto per il progetto e non hanno grande influenza, ma possono generare “rumore” (es. Altri PM della mia azienda, fornitori esterni, ecc.)

Stakeholder istituzionale = Attori che partecipano in modo indiretto al progetto, ma forniscono supporto e controllo aziendale

Stakeholder operativo = Persone che sono coinvolte in modo significativo nel progetto, ma hanno basso potere di intervento sullo stesso

Stakeholder chiave = Le persone che rivestono un ruolo centrale nell’economia del progetto e sono molto interessate, possono prendere decisioni relative al progetto (es. il dirigente di un’azienda, fornitori partner, ecc.)

Ci sono varie strategie di gestione degli stakeholder. Per lo stakeholder marginale la strategia è quella del “Keep informed”, ovvero tenere sistematicamente informati questi s. sullo sviluppo del progetto, in modo da evitare lamentele e rappresaglie successive; è compito del PM essere attivo e comunicativo. Per gli stakeholders istituzionali, la strategia si esprime nella parola “Recognize”: bisogna riconoscere il loro ruolo e tenerli aggiornati e informati, in modo più puntuale rispetto ai marginali, cercando anche di coinvolgerli quando possibile. Per gli stakeholders operativi, “Listen actively”: tenere informati e anche sollecitare e chiedere feedback. Per gli stakeholders chiave, strategia “Manage closely”: tenerli informati costantemente e direttamente, instaurare un filo di comunicazione diretta e privilegiata con loro, “coccolarli”.

20160610_Adorni3Arriviamo all’ultimo punto di oggi: le fasi del progetto. Indipendentemente dalla tipologia del progetto, ci sono delle fasi che vanno gestite. Le fasi principali sono cinque:

  1. Definizione delle specifiche del progetto, cosa deve essere fatto;
  2. Pianificazione delle attività;
  3. Esecuzione del piano rispetto a ognuna di quelle attività;
  4. Continuamente fare monitoraggio e controllo della mia attività (attraverso i deliverables, meglio definirne tanti perché più fine è la “granuralità” dei deliverables, maggiore è la qualità del nostro controllo);
  5. Chiusura del progetto, in cui consegniamo il risultato al cliente, una fase importante tanto che è in questa fase che c’è un picco di attività del PM perchè è qui che il progetto deve essere valorizzato.

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Vediamo più in dettaglio la parte centrale del processo di progettazione:

20160610_Adorni5Nella prima fase, quella di Definizione, si può anche produrre un project charter, in cui vengono prese in considerazione tutte le parti del nostro progetto prima di farne partire la realizzazione. E’ importante definire un proprio standard e rispettarlo dall’inizio alla fine.

Segue la fase di Pianificazione, in cui domandiamo: Come deve essere fatto? Qui rientrano tutte le attività di definizione di progetto e gli strumenti di gestione del progetto. Definiamo il team. Facciamo una stima dei tempi, dei costi. Definiamo la sequenza delle attività. Facciamo l’analisi dei rischi e elaboriamo “piani B”.

Arriviamo alla terza fase, Esecuzione e Controllo, strettamente correlate, in cui andiamo a usare gli strumenti che abbiamo usato nella fase di pianificazione: in quest’ultima li abbiamo usati per fare ipotesi, nella terza fase per verificare quelle ipotesi.

Infine nella fase di chiusura la domanda è “Quanto bene è stato fatto il progetto?”, a cui devo rispondere in modo quantitativo, confrontandomi con il prodotto realizzato e con la reazione degli stakeholders.

 


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