Fotografia e intermedialità. La reinvenzione del medium nelle pratiche contemporanee

locandina-png

Fotografia e intermedialità. La reinvenzione del medium nelle pratiche contemporanee

Coordinamento : Elisa Bricco

3 febbraio 2017 – Aula Magna, Via Balbi 2, Università degli Studi di Genova

Dialogo con Marinella Paderni

Laura Quercioli

Dialogo con Valentina Vannicola

Martina Massarente

Questo incontro è nato all’interno del gruppo di ricerca ARGEC quando con professori e colleghi ci siamo imbattuti nel tema dei rapporti tra letteratura e fotografia. Da diverso tempo Elisa Bricco si occupa di questo ambito di ricerca e discutendo insieme si è pensato di dare vita ad un vero e proprio incontro con ospiti significativi che potessero mettere in luce le numerose sfaccettature che interessano i rapporti tra i due ambiti di studio. Mi sono messa quindi al lavoro pensando ad una lista di proposte con nomi di fotografi che potessero meglio rappresentare la complessità della narrazione nella fotografia digitale muovendosi tra storytelling, storyboard, realtà e finzione. Mi è quindi venuto in mente il nome di una fotografa della quale, da diverso tempo, seguivo il lavoro: Valentina Vannicola e il suo INFERNO DI DANTE un progetto fotografico diventato inoltre pubblicazione edita dalla Postcart Edizioni di Roma.

La proposta è stata accolta con entusiasmo anche da parte della stessa Valentina con la quale abbiamo stabilito le tematiche da trattare e in seguito, sotto forma di intervista, abbiamo dato vita al dibattito. Valentina ci ha svelato i retroscena delle sue fotografie allestite spiegandoci il modo in cui ha coinvolto la cittadinanza, i suoi famigliari e i suoi amici per costruire scene ricche di dettagli, una narrazione contemporanea ironica e al contempo spiazzante dell’Inferno dantesco dalla struttura precisa. Prima di realizzare le sue fotografie Valentina realizza modellini e disegni, un vero storyboard accompagnato da pensieri e riflessioni grazie ai quali studia la scena, il territorio, i personaggi.

Si è parlato del suo rapporto con il testo, delle modalità tecniche con le quali realizza gli scatti, il trattamento delle immagini in fase di post – produzione, dei riferimenti letterari e storico artistici celati velatamente nelle fotografie. Si è parlato del suo rapporto con il cinema e di come il suo background proprio in studi cinematografici abbia condizionato le pratiche del suo lavoro avvicinandola al mondo della staged photography.

L’incontro è stato ricco e intenso anche grazie alla presenza di un’ospite speciale, Marinella Paderni che, intervistata da Laura Quercioli, ci ha mostrato un punto di vista storico e dal sapore curatoriale diretto al mondo della fotografia inteso come arte contemporanea.

Un’artista e un curatore a confronto ci hanno regalato un pomeriggio interessante e suggestivo nonché ricco di stimoli e prospettive per valorizzare percorsi interdisciplinari, commistioni e ibridazioni dei linguaggi contemporanei come oggetto di ricerca ma anche come modalità di approccio allo studio delle nuove pratiche contemporanee.

Valentina Vannicola (1982)

Nata nel 1982, dopo una laurea in Filmologia presso la Facoltà di Arti e Scienze dello spettacolo dell’Università La Sapienza di Roma, frequenta un biennio presso la Scuola Romana di Fotografia. Inizialmente attratta dal reportage, presto se ne allontana, intraprendendo un percorso di ricerca più intima che tenta di ricreare un mondo parallelo ed immaginario con l’ausilio degli abitanti del suo paese d’origine.

Marinella Paderni (1964)
è critico d’arte contemporanea e curatore indipendente. È docente presso l’Università IULM di Milano, l’Accademia di Belle Arti “Carrara” di Bergamo e l’ISIA di Faenza.
Collabora con le riviste internazionali d’arte contemporanea “Frieze”, “Flash Art” e “Exibart”. La sua attività critica e curatoriale è incentrata sulle espressioni artistiche contemporanee e sulla fenomenologia tra i diversi linguaggi dell’arte (soprattutto fotografia, video, performance) con altri ambiti culturali, quali la scienza, l’architettura, il cinema, la danza.

Metodi e strumenti della didattica in rete – Secondo incontro del seminario dottorale con Guglielmo Trentin

L’incontro inizia con un piccolo riassunto degli incontri precedenti. Il professor Trentin sottolinea la distinzione fra

  • Didattica in Rete: Orientata a un processo che si sviluppa all’interno della rete
  • Didattica Supportata dalla Rete: La rete è usata a supporto di interventi che si svolgono in presenza

Questa precisazione terminologica è importante per evitare ambiguità. Nella classificazione proposta da Trentin, sia la didattica in rete che quella supportata dalla rete può essere usata in modalità onsite, blended, online. Inoltre, entrambe possono essere usate a scuola, all’università, per la formazione lavorativa.

Gli approcci metodologici sono: erogativo (frontale), interattivo, collaborativo, misto.

Le risorse tecnologiche di cui parliamo sono di tipo hardware, software, LMS (Language Management System, tipo Moodle), gli ambienti nel Cloud.

Utilizzando tecnologie e risorse di rete è possibile costruire degli ambienti di apprendimento, che sono l’ultimo passaggio di un processo così delineato:

  1. Scelta dell’approccio
  2. Selezione delle risorse
  3. Costruzione dell’ambiente (anche solo con una presentazione di Google Drive)

Si è poi parlato di didattica integrata (aula integrata da uso delle reti), didattica blended, didattica in rete, nell’idea di un passaggio a una didattica sempre più partecipata.

Infine, durante l’incontro precedente, sono state esplorate le applicazioni in ambiente scolastico e si è parlato di istruzione, divisa in Diretta e Indiretta. L’istruzione a distanza è stata descritta come la combinazione di insegnamento a distanza e apprendimento a distanza. Dato che non c’è contatto fisico fra docenti e studenti, c’è sempre una mediazione, veicolata dai materiali. Si è valutato il flusso di informazioni nel passaggio dal “teaching” al “learning”, in cui quest’ultimo è la condizione auspicata, in cui le informazioni si radicano nella conoscenza personale dello studente.

Terminato il riassunto, il professore ha proposto ai presenti di partecipare a una sorta di quiz, in modo da testare Kahoot, un clicker utilizzabile da browser. Un altro clicker interessante, ma che non è stato testato, è Socrative.

Usare Kahoot in classe significa usare una risorsa Cloud, in contesto di insegnamento in presenza. E’ uno strumento utile a conclusione della lezione per fare debriefing, ma anche come strumento per introdurre un certo argomento. E’ un’attività che impone una risposta veloce, e permettere all’insegnante di vedere se gli studenti hanno capito o no, se hanno dubbi.

Per un’attività più riflessiva uno strumento cloud che crea interattività ma incoraggiando la riflessione è il form.

In questo, come in tutto, l’uso dello strumento viene dettato dall’obbiettivo che ci diamo per quell’attività.

L’altra cosa interessante di Kahoot sono le statistiche che vengono date alla fine e che lo rendono uno strumento adatto anche al testing, alla “valutazione formativa”: lo studente capisce se ha capito oppure no, e il docente capisce se gli studenti hanno capito oppure no. Si tratta di dati che permettono di migliorare la formazione, da questo il nome “valutazione formativa”, in contrasto con la “valutazione sommativa”, ovvero basata sul punteggio (quella classica insomma).

LE TRE GENERAZIONI DELLA FAD (Formazione A Distanza)

  1. PRIMA GENERAZIONE (Anni ‘20 – ‘30) Corsi per corrispondenza, usati soprattutto per certe aree sociali, che potevano permettersi questo tipo di formazione che richiedeva un cospicuo movimento di mezzi e materiali.
  2. SECONDA GENERAZIONE Uso delle trasmissioni radio per fare formazione a distanza. Particolarmente usato in aree estese, ad esempio l’Australia. In seguito arriva il courseware, cioè materiale che gira in modo autonomo in un computer, spesso interpretato come un “volta pagina elettronico”. Quando arriva il modem, iniziano i tentativi di mettere in contatto l’erogatore del corso e il fruitore in modo sempre mediato dal materiale, ma in una filiera più diretta. La caratteristica di questa generazione è che si basa sull’uso di materiali (apprendimento content-driven).
  3. TERZA GENERAZIONE (Telematica e Multi-/PluriMedialità) Fra anni ‘80 e ‘90, alcune università (es. Open University) capiscono che si può andare oltre l’invio di materiali, e che il processo di apprendimento deve basarsi su attività di gruppo (collaborative learning). Si lavora per renderlo possibile in rete. Questo significa formare persone che siano tutor e animatori di gruppi in rete, implicando un cambiamento nella figura del docente che è progettista del corso ma poi deve sapere “farsi da parte” e limitarsi a facilitare, non dirigere, il processo di apprendimento degli studenti. E’ un approccio che rende al meglio se l’obbiettivo d’apprendimento richiede che le persone agiscano collaborativamente, se l’interazione crea un arricchimento, come nel caso della risoluzione di un problema che può essere affrontato da varie angolazioni suggerite dalle varie persone. Se devo memorizzare un teorema, mi arrangio. Quindi si presta per problem solving, case study … Tutte le situazioni in cui è prezioso simulare un apprendimento situato. E’ importante riconoscere se c’è bisogno o no dell’apprendimento collaborativo o no. Qui i materiali sono importanti ma come elemento di partenza, o di arricchimento. Il materiale può essere qualsiasi cosa, non c’è bisogno che sia costruito in modo particolare proprio perché non è il materiale che guida l’apprendimento.

Ambienti per conferenze

Una volta erano a pagamento. Oggi sono gratuiti. A ogni modo, è interessante osservare l’architettura dei vecchi ambienti, perché fa vedere come i corsisti venivano iscritti alla piattaforma e poi si dividevano in sottogruppi che permettevano di lavorare in “salette” riservate. Ora si può ricreare con i forum, impostandone di generali e poi creando dei sottoforum tematici per esempio.

I due strumenti fondamentali dietro questo tipo di ambienti sono la messaggistica e lo scambio di materiali. La formazione in rete si è sviluppata intorno a questi due nodi, a cui si è poi aggiunto un terzo: la necessità di interazione comunicativa. Ora, anche solo con Google Drive, si può lavorare in gruppo sullo stesso documento, quindi siamo arrivati alla co-creazione

Si passa da una didattica pensata per essere uguale per tutti (messaggio uguale per tutti dal docente al fruitore) all’idea di un PLE (Personal Learning Environment) in cui viene riconosciuto a ognuno un certo margine di flessibilità che gli permette di personalizzare il proprio processo di apprendimento. Si cerca quindi di creare risorse e ambienti che possano adattarsi agli stili di apprendimento delle persone. Oggi il fruitore è al centro dell’esperienza, di conseguenza la didattica si orienta verso un uso interattivo, non più content driven.

Non si deve scegliere la terza generazione per forza, come se fosse la migliore e basta. Dipende dal contesto. L’opzione migliore è la migliore per quel contesto specifico. Se devo fare un corso per mille persone non posso farlo collaborativo, dovrei formare tantissimi tutor, solo per dirne una. Per esempio i tanto acclamati MOOC sono seconda generazione, perché quasi sempre sono video registrazioni (poi possono esserci quiz o forum). Sono seconda generazione, incentrati su un approccio brutalmente content driven, eppure sono molto lodati e, per molte persone, efficaci. Questo vale soprattutto per gli Hypermooc che permettono una certa interazione con l’informazione.

Durante l’incontro precedente uno studente aveva fatto una domanda, a cui il professor Trentin risponde ora: Che differenza c’è fra e-content e tutorial?

Si possono fare vari esempi. Trentin mostra due prodotti di qualche anno fa: un CD sull’ecommerce e poi un CD del “Centro-polo per la formazione continua nel Veneto” richiesto dalla regione Veneto sempre sull’argomento e-commerce. In quest’ultimo, Trentin fa osservare come gli argomenti siano visualizzati come mattoncini ordinati nell’indice come si farebbe in un libro, ma anche che alcuni sono raccolti in una sezione intitolata “Problemi”. Questa visualizzazione è resa possibile dalla SEGMENTAZIONE DEL MATERIALE, una cosa importante perché se, per  esempio, il materiale invecchia e/o dev’essere modificato, è possibile aggiornare solo il singolo pezzo e non bisogna riprendere per mano tutto. In più, la segmentazione del materiale permette l’adattamento dei materiali stessi in base alle pre-conoscenze dell’utente: basta creare delle aree in base ai vari profili, permettendo all’utente di scegliere il livello più appropriato a lui/ lei (in questo cd, per esempio, si può accedere ai contenuti per livello base, standard, avanzato). Magari, per aiutare nella scelta, è possibile inserire un test che l’utente fa in autonomia.

Dove stiamo andando?

corrispondenza > multimedialità > telemedialità

Adesso ci troviamo in una situazione BYOD, ovvero Bring Your Own Device

Oggi la presenza costante di questi strumenti si traduce in una costante connessione (effetto “always on”). Questo deve essere preso in considerazione perché, abbinato ai servizi che ora sono disponibili nel Cloud, significa che possiamo fare cose “pazzesche”. Non è più questione di limite degli strumenti o di accesso alla tecnologia. Oggi tutto dipende dalla voglia e dall’inventiva dell’insegnante.

Si inizia a parlare di spazi ibridi in cui c’è una reciproca contaminazione dello spazio fisico con lo spazio virtuale, che non è più relegato al contesto casa o al tempo libero ma entra in classe. Anche solo il cercare una parola che non si sa in internet durante una lezione significa portare uno spazio esterno dentro l’aula e migliorare l’esperienza  d’apprendimento degli studenti grazie a quest’aiuto.

Invece di proibire l’uso del cellulare, l’insegnante può scegliere di ribaltare il gioco e dare così tante cose da fare sul cellulare che lo studente non hai più il tempo di distrarsi a chattare con l’amico.

Non dimentichiamo poi la cosa più interessante: l’ampliamento delle possibilità di interazione sociale.

Trentin torna a dare alcune definizioni e distingue i vari tipi di apprendimento (introducendoli con un quiz con Kahoot):

  • Apprendimento formale: Non c’è un certificato di frequenza o un attestato di partecipazione, ma un certificato che riporta il raggiungimento di certi obbiettivi formativi e da allo studente una qualifica formale
  • Non formale
  • Informale: L’apprendimento naturale che avviene mentre viviamo (imparo perchè vivo, per dirla con uno slogan)

Trentin spiega che era indeciso se parlarci o no di queste distinzioni, ma ha deciso di farlo perchè, quando parliamo di ambienti ibridi, questi aspetti assumono nuove forme, per l’appunto, ibride.

Dato che parliamo di ambienti in cui il virtuale entra nella realtà della classe, il professore illustra alcuni strumenti messi a disposizione dal Cloud che possono tornare utili in classe.

Per esempio, Google form. Uno strumento utilissimo perchè in un attimo permette di avere i dati e anche organizzati. Garantisce l’anonimato e quindi tutti gli studenti possono esprimersi senza farsi intimidire dall’insegnante né farsi influenzare dai compagni.

Quando si parla di collaborazione che sia studio o lavoro cambia poco, la metodologia è la stessa. Quella che Trentin suggerisce è simile alla Delphi (strategia valutativa usata per creare un panel di esperti).

L’interazione può essere onsite (reale ma con strumenti Cloud), oppure online (interazione virtuale + interazione sociale). Volendo posso anche usare un Mooc, in cui l’interazione  è semizero. Al centro c’è lo studente, a cui sono indirizzati i materiali didattici, i docenti, i tutoring (simil seconda generazione). A tutto questo si aggiunge la comunità di apprendimento (in cui possono accadere cose come Self help, lavoro collaborativo stimolato dal docente, e altro …)

MODELLI DI E-LEARNING

Trentin illustra una Learning Pyramid in cui viene visualizzato quanto viene ritenuto nella memoria dello studente in base al tipo di stimolo proposto. Sono informazioni di cui tenere conto quando si immagina una strategia didattica.

Il “fare” è uno strumento particolarmente efficace per insegnare, e Trentin lo ribadisce parlando di Practice doing: partire da una situazione reale e lavorarci prima di arrivare alla teorizzazione.

Trentin prosegue parlando di Modelli di e-learning, di OER (Open Educational Resources), di apprendimento assistito tradotto in corso online con supporto umano (il docente, il tutor). In questo tipo di contesto Trentin pensa all’e-content come il front end e ai docenti e ai tutor come il back end (intervengono solo se chiamati). I discenti sono isolati e interagiscono con l’e-content, che è fatto di materiali che devono essere self explaining.

Durante il prossimo incontro, partiremo dall’approfondimento di quest’ultima parte.

Project management – Seminario dottorale a cura del prof. Giovanni Adorni

Il seminario si è tenuto venerdì 10 giugno 2016 nella sede di Lingue in Piazza Santa Sabina 2, Genova

 

Panoramica sugli strumenti che sono in utilizzo per la gestione di progetti. Seguirà un’esercitazione pratica in cui verranno applicate le metodologie viste.

 

Il project management ha in realtà radici molto profonde, poichè esistono attestazioni di pianificazioni progettuali già nei tempi antichi. Questo ha senso, se si pensa alle grandi opere che i nostri antenati hanno saputo realizzare. In queste lezioni si parla della creazione del progetto, ma non bisogna dimenticare che a questa fase segue la produzione finale del prodotto, passando per la vera e propria realizzazione, e sembra impossibile arrivare al prodotto senza pianificare come arrivarci. Ad esempio, Cesare nel De Bello Gallico parla della costruzione del ponte sul Reno durante la campagna di Gallia, spiegando perchè il ponte deve essere fatto in un certo modo per avere successo.

Si parlerà di: Progetto e Project Management, Pianificazione, Monitoraggio e controllo. In questa lezione viene preso in considerazione il primo punto, analizzandone i seguenti punti: definizioni, ciclo di vita di un progetto, individuazione delle figure coinvolte; vincoli; stakeholder; fasi di progetto.

Si parle dalla definizione di cos’è un progetto: un progetto può essere sinonimo di “piano”, “proposta”, può essere visto come sinonimo di “impegno”, o di “proiezione in avanti”.

La definizione che il professore Adorni preferisce è quella del Project Management Institute (www.pmi.org), riferimento per i professionisti che operano nel settore: “Un impegno temporaneo intrapreso con lo scopo di creare un prodotto, un servizio o un risultato che siano unici (deliverables)”. In questa definizione sono vari i punti interessanti: “temporaneo” implica che devono esserci un inizio e fine ben definiti e dobbiamo saperci muovere in questo spazio temporale (che non significa che il progetto sia di breve durata, prendiamo per esempio i progetti di esplorazione spaziale della NASA che si sviluppano su intervalli di anni); “scopo” implica che il progetto deve raggiungere degli obbiettivi; “unici” implica che questa attività non è ripetitiva nè ciclica.   

Quest’ultimo aggettivo, “unici” si riferisce ai deliverables. I deliverables sono i prodotti del progetto e sono misurabili e verificabili. Con questa parola non ci si riferisce solo al prodotto finale, ma anche ai vari risultati intermedi, che a loro volta devono essere definiti e pianificati. Tutto quello che facciamo lo facciamo avendo i deliverables come riferimento.

Il progetto ha un ciclo di vita e a un certo punto finisce. La fine del progetto può essere decretata quando si raggiungono gli obbiettivi, oppure quando è evidente che sarà impossibile raggiungerli, oppure quando il progetto non è più necessario o viene chiuso.

In questo quadro, come possiamo classificare i progetti? Innanzitutto possiamo valutare quali sono le variabili che entrano in gioco quando si sviluppa un progetto, a prescindere dal tipo.

Le variabili nella classificazione di un progetto possono essere: l’entità (più piccola, o più grande, facendo riferimento all’impegno di risorse umane e/o finanziarie necessarie per lo svolgimento del processo, all’ambito e alla diffusione geografica e quindi alla vastità dell’impatto); la complessità del progetto (intesa come varietà degli obbiettivi e di ambito); il grado di rischio del progetto (inteso come grado di novità, entità e complessità). Quest’ultimo punto implica che si renderanno necessarie delle tecniche di gestione del rischio (es. assicurazione per ridurre i rischi economici).

Passiamo quindi a considerare la vita (ciclo di vita) di un progetto. Se decidiamo di rappresentare graficamente l’andamento del nostro progetto, il primo elemento da disegnare è un asse orizzontale che è l’asse del tempo, che visualizza inizio, svolgimento, fine del progetto. A questo punto dobbiamo ricordarci che, in un progetto, abbiamo due componenti: la pianificazione e parallelamente la realizzazione. I due piani sono collegati, ma non possono non essere necessariamente corrispondenti (vale a dire che può sempre capitare un imprevisto).

Se la linea orizzontale corrisponde al Tempo, la linea verticale corrisponde all’Intensità delle Attività. Può accadere di tutto nello spazio definito, ma la curva nell’immagine rappresenta una situazione tipica.
20160610_Adorni1Gestire tutto ciò richiede l’applicazione di tecniche, senza le quali l’impresa può essere davvero complessa. Quali sono le tecniche che permettono di utilizzare tutte le fasi di vita del progetto per ottimizzarlo?

Dietro un progetto, c’è un team di persone che portano avanti varie attività. La prima figura che prendiamo in considerazione è quella del project manager. Il PM riveste un ruolo importante all’inizio, che poi decresce e risale nuovamente nella fase conclusiva.

Chi è il PM? E’ il supervisore o facilitatore del progetto, che supervisiona tutte le fasi e tutte le persone coinvolte nel progetto; deve essere competente riguardo alle leggi di riferimento che vengono toccate dal lavoro previsto per il progetto; pianifica tutte le attività; si occupa del budget; recupera le risorse (umane e non solo) necessarie; si informa sullo stato di avanzamento del progetto, monitorandolo da vicino e verificando personalmente il raggiungimento/la produzione dei deliverables intermedi; gestisce i conflitti nel gruppo e facilita la comunicazione fra le persone e fra i gruppi di lavoro. E’ la persona che, gestendo il progetto, porta a termine gli obbiettivi tramite la conoscenza e l’applicazione di tecniche di Project Management.

Il PM si muove in un mondo di vincoli, barriere di cui tenere presente e che il PM deve trasformare in strumenti per migliorare il progetto e controllare la pianificazione.

Un primo vincolo è quello dell’ambito (on specification): bisogna capire cosa deve esser fatto e come deve essere fatto, e entro quanto tempo (on time). Infatti il Tempo è il secondo vincolo. Un terzo vincolo di cui tenere conto sono i costi (on budget): il budget non dev’essere sforato. Dobbiamo mantenerci nello spazio definito da questi tre punti o rischiamo che il cliente rifiuti il prodotto, o la concorrenza ci batta, ecc.

Scendiamo un po’ più nel dettaglio. L’Ambito “consiste in ciò che deve essere fatto in termini di funzionalità e prestazioni affinché il progetto abbia successo”; capita che venga raffinato durante il corso del progetto e quindi è importante sapere applicare delle tecniche di adattamento e avere abilità nel gestire il cambiamento, ma è importante in ogni caso “partire col piede giusto”.  Quando si parla del Tempo la criticità aumenta: “può presentarsi come una data di scadenza che mette in evidenza l’urgenza” e per cui mancare quella data significa il fallimento del progetto al primo passo. I costi sono determinati dal budget stanziato per realizzare l’ambito del progetto, inteso come ammontare di soldi, risorse umane, materiali, strumenti, ecc., che si possono impiegare per il progetto.

Ci sono poi altre limitazioni, dettate da leggi locali o nazionali, restrizioni sull’uso di sostanza specifiche nei prodotti, standard internazionali, standard di settore, andamenti macroeconomici, domanda e offerta di mercato su risorse occorrenti, politiche di governo, differenze culturali, ecc.

Le rette corrispondendenti a Ambito, Costi e Tempo formano un triangolo, i cui lati sono definiti dal valore numerico corrispondente. Ovviamente, se cambiano le condizioni, cambia la forma del triangolo. Se cambio una specifica, anche le altre vengono modificate di conseguenza. Se allargo l’Ambito, devo aumentare il Tempo. Aumentando il Tempo, molto probabilmente avrò un aumento dei Costi (vedi immagine).

20160610_Adorni2Passiamo a parlare degli stakeholders. Chi sono? “Investitori, azionisti, portatori di interesse”, ovvero tutte le persone e le strutture attivamente coinvolte nel progetto o i cui interessi possono subire conseguenze dall’esecuzione o dal completamento del progetto. Dobbiamo identificare correttamente chi sono gli stakeholders e dobbiamo gestirli correttamente se vogliamo garantire la buona riuscita del progetto. Anche qui, ci sono tecniche di project management che analizzano e individuano gli stakeholders e che aiutano a gestirli. Una di queste tecniche utilizza, ancora una volta, una rappresentazione grafica per definire la Matrice di classificazione degli stakeholders di un progetto. E’ composta da due assi, una corrispondente all’interesse degli stakeholders per il progetto e l’altra al potere (influenza) che lo stakeholder può esercitare sull’impostazione del progetto.

Stakeholder marginale = Figure che vivono in modo marginale il progetto, non hanno interesse diretto per il progetto e non hanno grande influenza, ma possono generare “rumore” (es. Altri PM della mia azienda, fornitori esterni, ecc.)

Stakeholder istituzionale = Attori che partecipano in modo indiretto al progetto, ma forniscono supporto e controllo aziendale

Stakeholder operativo = Persone che sono coinvolte in modo significativo nel progetto, ma hanno basso potere di intervento sullo stesso

Stakeholder chiave = Le persone che rivestono un ruolo centrale nell’economia del progetto e sono molto interessate, possono prendere decisioni relative al progetto (es. il dirigente di un’azienda, fornitori partner, ecc.)

Ci sono varie strategie di gestione degli stakeholder. Per lo stakeholder marginale la strategia è quella del “Keep informed”, ovvero tenere sistematicamente informati questi s. sullo sviluppo del progetto, in modo da evitare lamentele e rappresaglie successive; è compito del PM essere attivo e comunicativo. Per gli stakeholders istituzionali, la strategia si esprime nella parola “Recognize”: bisogna riconoscere il loro ruolo e tenerli aggiornati e informati, in modo più puntuale rispetto ai marginali, cercando anche di coinvolgerli quando possibile. Per gli stakeholders operativi, “Listen actively”: tenere informati e anche sollecitare e chiedere feedback. Per gli stakeholders chiave, strategia “Manage closely”: tenerli informati costantemente e direttamente, instaurare un filo di comunicazione diretta e privilegiata con loro, “coccolarli”.

20160610_Adorni3Arriviamo all’ultimo punto di oggi: le fasi del progetto. Indipendentemente dalla tipologia del progetto, ci sono delle fasi che vanno gestite. Le fasi principali sono cinque:

  1. Definizione delle specifiche del progetto, cosa deve essere fatto;
  2. Pianificazione delle attività;
  3. Esecuzione del piano rispetto a ognuna di quelle attività;
  4. Continuamente fare monitoraggio e controllo della mia attività (attraverso i deliverables, meglio definirne tanti perché più fine è la “granuralità” dei deliverables, maggiore è la qualità del nostro controllo);
  5. Chiusura del progetto, in cui consegniamo il risultato al cliente, una fase importante tanto che è in questa fase che c’è un picco di attività del PM perchè è qui che il progetto deve essere valorizzato.

20160610_Adorni4
Vediamo più in dettaglio la parte centrale del processo di progettazione:

20160610_Adorni5Nella prima fase, quella di Definizione, si può anche produrre un project charter, in cui vengono prese in considerazione tutte le parti del nostro progetto prima di farne partire la realizzazione. E’ importante definire un proprio standard e rispettarlo dall’inizio alla fine.

Segue la fase di Pianificazione, in cui domandiamo: Come deve essere fatto? Qui rientrano tutte le attività di definizione di progetto e gli strumenti di gestione del progetto. Definiamo il team. Facciamo una stima dei tempi, dei costi. Definiamo la sequenza delle attività. Facciamo l’analisi dei rischi e elaboriamo “piani B”.

Arriviamo alla terza fase, Esecuzione e Controllo, strettamente correlate, in cui andiamo a usare gli strumenti che abbiamo usato nella fase di pianificazione: in quest’ultima li abbiamo usati per fare ipotesi, nella terza fase per verificare quelle ipotesi.

Infine nella fase di chiusura la domanda è “Quanto bene è stato fatto il progetto?”, a cui devo rispondere in modo quantitativo, confrontandomi con il prodotto realizzato e con la reazione degli stakeholders.